经过了将近一年时间的修改，当我从编辑部拿到这本审核过的稿件时，我也同时拿到了2005年第10期的中文版《哈佛商业评论》。竟然有两篇文章和本书关注的内容高度一致。一篇文章是104页的《华尔街也发生过》，里面有这样一句话：“当几个因素共同作用，华尔街的投资活动从艺术转变成了科学。”作者是沃顿商学院的马歇尔·费希尔。另一篇文章的题目是《‘先发优势’鉴真辨伪》，作者是波士顿大学的费尔南多·苏亚雷斯。
    事实上，所有的人几乎都有类似的经验。这是为什么呢？我认为这是因为世界虽然浩瀚，但我们却在共同感知这个世界。看了我的书之后，很多读者有这样的感慨绝不奇怪：“嗐，我也想写这样一本书，没想到让这家伙占了个先机。”时代总是在用它跳动的脉搏拨动每个人的心弦。
    虽然，我一个人关在屋子里写作。但是，沿着这条自然之路，却可以感觉到自己已经超越了时空，在和读者共同写这本书。在经济事务中，我们最关心的话题总是共同的。
    赔钱，无处不在的赔钱
    经济事务总是跟赔钱联系在一起，近年来，赔钱愈演愈烈。就在本书即将出版之际，国产手机有报全面亏损。赔钱成为当今经济的一个主要音符。
    企业为什么会赔钱？这个问题看来非常的傻，但是却难以回答。正如列宁所说，一百个聪明人也回答不了一个傻子提出的问题。
    在企业众多的赔钱原因当中，市场机制是一个重要原因。市场主要是通过淘汰和惩罚机制起作用的，任何一个人都可以以任何方式参与经济活动。但如果他的所作所为不符合经济规律的话，就会被市场淘汰。由于事先不知道竞争结果是赚钱还是赔钱，所以赔钱的总是前赴后继。我们身边随便的一个例子就可以说明市场机制起作用的机理。
    昌吉是乌鲁木齐边上的一个小城市，人口大约有30万。那里共有100多个网吧，但是规模都很小，通常都只有20~30台机器。在这种情况下，雇佣一个专门的网络管理员，工作量是不饱满的。于是昌吉就出现了两家专门维护网吧的小公司，他们的人随叫随到，然后网吧每个月固定给他们一些费用。
    这个事情非常奇妙，市场竟然能自发地、如此天衣无缝地配置资源。再深入地想一想，是因为有非常聪明的人设计了这个模式吗？不太可能。那么这个有效率的市场是如何形成的呢？我设想的答案就是，通过市场淘汰机制选举出好的模式。可以想象，当初曾经有过各种尝试的模式。最后，大家发现这种模式好，于是其他模式就消亡了。
    任何人在当下对五年前的情况进行决策一般都很正确。回到过去的战争中，很容易看到一些明显的战略和战术错误。商业也是如此，问题在于如何在当下信息不完整、情况不清楚的情况下作出选择。如果我们没有能力作出选择，或者作出错误的选择，市场就会通过其精妙的机制选举出正确运作的公司。
    爱回顾过去的人
    我们常常在想：“现在赚钱越来越难，机会越来越少，要是回到过去该有多好！”
    在短缺经济时期，各行各业都是卖方市场，只要能生产出来东西就不愁卖不出去。
    但是，这种想法有一个明显的错误，即现在看来很容易的“只要能生产出来”在那个时代并不是件容易的事，企业的所有努力都可以理解为争取稀缺资源的过程。那个时候的稀缺资源就是制造能力和生产效率。现在的问题是什么呢？很显然是过剩，几乎所有的东西都过剩。生产变得很容易，理论上，任何产品的生产本身都很简单，但是要指望这个产品在市场上赚钱可就难了。
    在商品过剩的情况下，营销成了稀缺的能力。但是很多企业的产品，即使销售出去又怎么样呢？还是赔钱！“销也赔钱，不销更赔钱。”陷入了这样的死循环并不是什么新鲜事。
    ==============
    从产品到解决方案模式。运营商不再是单个产品的渐进式采购，而是对全网设备的集中采购。在这种采购模式下，原有的在位厂商和新的具有全面解决方式提供能力的厂商将成为对立的双方，最后的受害者，必然是没有占据任何一种优势的厂商。
    对于那些已经占有这些模式的人而言，甚至并不需要付出艰苦的努力，利润也会滚滚而来。而那些被模式排斥在外者，即使苦苦挣扎也难以生存。这种局面的形成，并不在于赢利者有更好的产品，也不是在智力活动上取得的优势，而在于占住了短期内难以仿效的模式。
    与此同时，芯片行业则呈现出一些明显的新机会。这个行业尽管被认为是一个高端行业，在世界范围来看并不挣钱。因为产品的同质化严重，产能非常容易增加到过剩的地步。所以，他们总是在赢利和亏损的边缘苦苦挣扎。
    芯片这个行业制造和设计是完全分离的，设计者完全不必为制造问题操心。制造者的运作模式像很多制造行业一样，是通过薄利多销的大规模方式赢利。
    以前，芯片设计主要是在美国这样的发达国家，中国并不掌握这种技术。现在，技术已经发生转移，中国的芯片设计公司从较低端的芯片做起，逐渐向高端渗透。同时他们的下游目标用户也出人意料地容易寻找，基本上都在中国。
    现在，芯片设计行业转移模式已经形成。这一个模式已经足够，并不需要很多。毋庸置疑，未来几年在这个行当吃饭的人将成为财富榜上的新贵。
    一个公司要和行业的领先者竞争，或者在产业链上分一杯羮，关键的条件并不是资金、人力和产品，这些都仅仅是实现价值的载体。关键的条件是在领先者的模式下，你能否找到竞争或者创造价值的缝隙。
    小型的企业不会考虑和思科公司这样的巨擘竞争，它们所需要考虑的事情就是在思科商业模式下，如何和同行竞争。但是像Avaya，Juniper等公司就只能考虑和思科公司争夺同样的阵地。
    要想在这个行业混，首先需要做的是什么？当然是对思科商业模式的深刻认识，而不仅仅是产品，产品只是表象。
    以全面的解决方案封闭市场，是思科的商业模式之一。但是Avaya从这个模式中找到了缝隙，认为思科并没有真正为企业自助管理通信提供全面而有竞争力的方案。于是他们经过在以太网交换机市场的短暂尝试之后，转攻企业自助通信市场，取得了看来不可思议的成功。Avaya并不是碰巧找到了这样一种好产品，而是对商业模式进行了全面的分析和设计，才找到了自己生存和发展的空间。对于这样的世界级公司，“碰巧”是难以解释它们的生存法则的。他们总是有一整套连续而合乎逻辑的商业设计。
    为什么模式比资金、产品和人力资源等重要得多呢？因为模式正确之后，形成的正反馈效应会让你迅速得到这些资源。当一家芯片设计商初战告捷，并且清晰地描述了自己的商业模式时，风险资金已经在门口排好队了。
    而那些资金雄厚、资源丰富的大公司陷入财务危机也是经常发生的事。大公司又怎么样？一旦身陷负反馈的曲线上，资金和资源都会迅速消耗掉。大公司虽然钱多，但是花钱也多。这是解释为什么在一些行业，公司“其兴也勃焉，其亡也忽焉”最站得住脚的理由。其他的，例如文化是否先进，追求是否卓越，管理是否具有效率等等都不是根本原因。
    ----