1886年，乔治?伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为"柯达"，柯达公司从此诞生。
    1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；
    1964年，立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销量的世界最高记录；
    1966年，海外销售额达21．5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的l／6；
    1990年，1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，位居第4，是感光界当之无愧的霸主。
    一、产品："人人都会用"
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    安然为什么会失去控制力，除了有关专家们总结的美国的会计制度的缺陷、市场监管的不力以外，我们认为最主要的是出在安然公司的企业文化上。
    在安然公司内部充斥着股权价值(sharehold-ervalue)的文化，一味追求经营业绩的高速增长，一切以股价提升为目的成了公司经营的信条。能为公司带来收益的商业人员有着很高的权力、地位、开支账户。直到2001年8月才辞职的CEO杰弗雷?斯克林(Jeffery Skilling)就公然夸口说：“人们为资产工作，现在我要变过来，让资产为我工作。”在这种企业文化氛围下，安然严重忽视了公司的社会责任，忽视了员工的团队建设，忽视了管理控制制度的健全和完善。安然内部其实有一套严格而有序的投资决策风险管理程序，但在坚持业绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”，却往往使这种风险决策程序形同虚设，没能把结果管理和过程管理有效结合起来。项目开发参与人员一旦项目融资成功，即可按某一百分比获得此项目的奖金。这种激励的确使得安然商业开发人员竭尽所能，充分发挥聪明才智，经常富有创造性地解决问题。但由于商业开发人员在融资后即能获得奖金，项目融资之后的经营状况就不甚重视，这使得后来很多安然的项目出现问题。又加之大多数能源项目都有10年至 20年的经营历程，投资要通过10至20年才能收回。为了不断地提高收入，推动股价的上涨，安然等不及，就通过会计手法使10年后现金流能出现在当年度的收入表上。由于几年之后的收入变现到当前，再到那一年时，会计上又必须有新的收入来填补。于是，安然需要不断地有新项目、新产品、新收入，填补上一次的“透支”。在这种逻辑下，我们很容易理解安然为什么要不断地进行创新，不断地进行扩张，甚至不惜以牺牲诚信为代价，钻美国会计准则的漏洞做假账、虚夸收人，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。在这种逻辑下，安然公司的控制力是不可能强化起来的。
    20世纪90年代以来，安然公司长期固守于不切实际的增长目标，鄙视企业文化管理的合理性，放弃诚信经营、以人为本、团队合作、承担社会责任等企业文化理念，造成了创新力与控制力的严重脱节，终于形成了灾难。
    四、几点启示
    启示一：企业成长是质和量的统一，创新力与控制力的统一
    创新力是企业竞争实力的根本源泉，是企业成长的基本推动力，没有了创新力，企业就失去了生命力之源，就会停止成长甚至衰退死亡；控制力是企业生命健康的有效保障，失去了控制力，企业行为就没有相应的约束，企业发展就会迷失正确的方向，恣意乱为，其结果必然是灾难性的。因此，从企业成长的理论逻辑和实践经验上看，企业在创新力与控制力上的不断提升和统一才真正构成了企业的核心竞争力。企业创新力方面的提高和增强，要求企业在控制力方面有所改善和提高，而企业控制力方面的改善和提高又为企业创新力方面的进一步提高和增强奠定了坚实的基础和条件，两者是辩证的动态的统一。
    启示二：没有优秀的企业文化，创新力与控制力是不可能统一的
    企业文化建设是企业战略管理的重要表现形式，也是企业生存和健康成长的灵魂，没有优秀的企业文化，企业的成长就会失去正确的方向，企业的创新力和控制力就得不到有机的结合和统一，企业的竞争优势就不能长久，企业的可持续发展就是一句空话。