中国象棋是很奇妙的东西，有人说它是一项体育运动，有人说它是一种益智游戏，有人说它是一门值得研究的艺术……实际上，它是什么并不重要，重要的是不同的组织、不同的人可以从下象棋中悟出不一样的道理。
    那么，企业从象棋对弈中又能学得哪些管理之道呢？其实，企业最关键的问题是管理问题，而管理问题说到底又是人的问题。象棋讲究的是调兵遣将、排兵布阵，发挥每颗棋子的组合作战能力；管理讲究的则是战略规划、知人善任，将合适的人放在最合适的位置上，让处在某一个位置上的人发挥他最大的作用。
    下象棋中，一方手中的16个棋子就好比企业里各种各样的员工，如何运用好这些棋子是棋战成败的关键，而如何管理好员工也关系到企业的生存和发展。
    现在，就让我们从中国象棋说开去，从企业的角度，谈谈我们所共同关心的问题。
    ------------
    象棋的历史
    ------------
    中国象棋有着漫长的发展历史。由孕育到雏形，由雏形到定型，经历了漫长岁月的实践、改进、充实和完善。
    《楚辞·招魂》篇说：“艺该象棋，有六博些。分曹并进，遒相追些。成枭而牟，呼五日些。”昆即玉，六博亦昆蔽象棋。用象棋一词指六博始见于此。
    当然，象棋与六博的形制完全不同，六博是一种掷采行棋角胜的局戏，象棋则是一种靠智谋、技术、修养等较量的竞技运动。
    到了南北朝时期，六博棋发展成“象戏”，北周武帝召集文武百官讲解提倡，并撰写了《象经》。
    唐代是象戏的全盛时期。唐太宗喜好象戏，予以提倡。武则天也是一个象戏迷，传说她连做梦也在与天女下棋。
    唐代象戏的棋盘是正方形的，由黑白相间的六十四方格组成，棋子有王、军师、马、象、车、兵等。唐代象戏是现代象棋的前身，两者在棋盘、棋子及走法上已经十分接近。
    北宋是象戏的大变革时期，棋盘上出现了河界、九宫，棋子将“王”改为“将”，“军师”改为“士”。同时，由于火药的发明，军队中增加了“炮”这一武器，棋子中也就有了“炮”。棋子从方格上的运动改成了在交叉点上运动，走法也做了相应的调整。
    从近年出土的宋徽宗时期的象棋子来看，当时象棋与现代的已经完全一样。另外，北宋末年的女词人李清照在《打马图经·序》中附有象棋棋盘图，其与现代象棋也完全一样，说明在北宋时期象棋已经定型，一直延续到今天。
    南宋和清代乾隆年间是中国象棋发展的两个昌盛时期，其间不仅涌现了很多象棋高手，同时也留下了很多棋艺著作。如目前发现的留存下来最早的象棋古谱是南宋学者陈元靓编写的《事林广记·象棋卷》，其中载有全局谱两则，残局图示一则，反映了当时的棋艺已经达到了相当高的水平；清代名手王再越编写的《梅花谱》是象棋布局史上一部划时代的著作，开拓了屏风马阵式的新方向；《梅花泉》、《竹香斋象戏谱》、《百局象棋谱》、《渊深海阔》等棋谱，都大大丰富了象棋艺术的宝库。
    象棋之所以久盛不衰，主要源于它本身所具有的独特魅力，有人说它是“古今最高尚之消遣品”，也有人说它是“战斗式的休息”或者“休息式的战斗”。引人入胜的棋局，构思精巧的排阵，其魔力不亚于一曲动听的音乐，一幅绝妙的图画，一件完美的艺术品。
    ------------
    调兵遣将：象棋与员工管理
    ------------
    谈了象棋序言
    象棋是我国古代最富于智慧的发明之一。除了给芸芸众生提供娱乐消遣方式，它的独特魅力还体现在蕴涵于楚河汉界中的浓厚文化底蕴、穷其一生也研究不透的棋道。
    象棋的游戏规则并不复杂，每个棋子都有自己的行为规范：“将”前前后后不出九宫之门、“士”亦步亦趋，“象”飞田、“车”行线、“马”走日，“炮”打隔山子、“卒”子勇往直前。正因为各棋子角色清晰、职责明确，弈棋之士方能得心应手地调兵遣将。棋盘小天地，天地大棋盘。职场如棋场，任何组织都有它的将士相、车马炮，有它的车前卒，组织的人力资源管理何尝不是一盘棋？对于组织而言，要明白哪个职位是将，哪些职位是士与相，哪些是车马炮，哪些是小卒子？将士相、车马炮还有小卒子各自的职责是什么，担任这类角色需要哪些资格条件，需要什么样的能力和素质？这些是定岗的问题。还要了解组织中谁能掌帅印，谁是贴心士，谁是辅佐相，谁来驱车策马与驾炮，谁去修路搭桥做先行者？组织内部没有合适的人选怎么办？是招兵买马，还是闭门造车？这些是定员的问题。
    棋子各就各位，战场的号角也才刚刚吹响。高明的弈棋士不会胸无丘壑、沙场乱点兵，而会事先布好局、排好阵，这是人力资源规划研究的范畴。棋势变幻无常，我们需要未雨绸缪，备枪备粮。没有规划，可能到了弹尽粮绝还浑然不觉；没有规划，棋子不知天涯何方，归乡何期；没有规划，任何组织都难以走远。
    弈棋之道在于对棋势的把握。宁失一子，不失一先；为了棋势，城池可失，兵马可弃。为了战略目标的实现，不必在乎某些战术的得失。组织人力资源管理也是如此，任何个人和团队不能为了追求个人绩效和团队绩效而不顾组织绩效；不能为了个人和团队的短期绩效而伤害了组织的长期绩效。对于组织而言，追求组织整体的、长远的绩效才是管理正道；对于个人而言，要明白一个简单道理，个人和小团队重要，但重要不过组织。弈棋之道在于综合运用各类棋子的特性，发挥各子的优势。长车直驱，固然气势如虹，但如果缺少其他棋子的辅助，照样会空手而还。双炮将、连环马、马后炮、并排卒，说的就是如何进行能力互补，群策群力取得胜利。组织中的人力资源管理也要重视整合力量、团队合作，特别是现在商业的竞争环境日益复杂，靠单枪匹马定乾坤的日子已经一去不复返了。
    弈棋之道在于及时为各类棋子提供力量支持，排除障碍。马别前蹄，相眼被塞，炮无驾，车道堵，都是影响兵力发挥的不可忽视的现象。要及时提供支持和帮助，棋子才不至于落单，威力才不至于打折。组织的人力资源管理亦如此，我们有很多优秀的员工，他们能力超凡，他们斗志激昂，然而我们习惯看着他们孤军奋战，看着他们演绎着独角戏，也看惯了他们的孤星泪。其实，只要在他们需要帮助的时候给予一些人手支持，帮助他们消除行动的障碍，那么他们回报于组织的将是频频战绩。
    象棋注重守。弈棋之道更多的是守而不是攻。守有两层含义，一是守住自家的后院，别前方捷报频传，后院着火；二是守住战绩，守住辉煌，别像狗熊掰棒子，掰一个丢一个。组织管理也是如此。我们看惯了流星雨，看倦了彗星泪。我们有太多的企业，其兴也勃焉，其亡也忽焉。很多企业片面追求市场占有率，追求收入和利润，无暇顾及内部的管理，特别是组织内部人力资源管理。企业经营的高增长态势常常掩盖了人力资源管理的诸多问题；一旦增长放慢，问题立马凸现，此时悔改往往为时已晚。很多企业热衷于英雄主义式的攻城略地，横跨大江南北好不风光，但常常是攻一城池、失一城池，活脱脱的一场场名人秀，这往往是管理不善带来的。
    象棋的游戏规则很简单，棋道却博大精深。人力资源管理之道亦然。要知道，理论总是灰色的，生命之树常青。多年来，我一直希望借助象棋这一道具谈谈自己对人力资源管理的一些粗浅认识，然而写作的冲动并不代表写作的能力，正如钱钟书先生所言：“开得出菜单并不等于摆得成酒席，要不然，谁都可以马上称为善做菜的名厨师又兼大请客的阔东道主了”。本人不才，信笔写过，有太多的谬误和疏忽，好在自己并不想担负传教布道之重任，也请不经意拿起本书的朋友们一笑了之。
    本书从构思、写作到脱稿，经历了三年的时间。三年来，杂事缠身，数度搁笔，其间如果没有中国人民大学谢虹霞博士在资料方面的全力提供以及帮助，如果没有中国纺织出版社林少波编辑的鼎力支持和不断催促，本书是不可能这么早与大家见面的，在此我对他们表示最衷心的谢意。
    陈建辉
    2006年4月于北京黄寺的历史，对于企业来说，它给我们的启示是什么呢？
    其实说到企业管理，无外乎对外的管理和对内的管理：对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的则是调兵遣将。
    曾经有人认为，按照对传统文化的理解，美国文化是国际象棋，日本文化是围棋，中国文化是中国象棋。国际象棋的文化，每个人的权力和职责分配都刻在脸上，游戏遵循的是公开、公平、公正的原则；围棋的每个子都是相同的，因而围棋的文化不会刻意突出某个人的力量，而是依靠团队的力量；而中国象棋的文化，权力和职责分配既刻在脸上又会有暗棋，深不可测却又妙趣横生。
    因此，从中国象棋反观企业内部管理，尤其是员工管理，有着很多的启示。
    ------------
    知人熟人，明确工作重点
    ------------
    在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的事，而恰恰是这两件事左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。
    就像中国象棋中的严密等级一样，虽然企业中现在已经在大力提倡民主和组织的扁平化，但是企业内部依然有一个相对完整的人员管理系统。高级管理者或者说企业的领导者就像象棋中的“将”一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动；中层管理者就像“士”和“象”一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧；核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们如同“车”一样所向披靡的才能也是企业不可多得的财富；还有富有创新思维的“炮”和天“马”行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工……
    这各类员工在性格、心理和工作方式上有什么特点，如何发挥他们的特点，同时又弥补他们的不足？他们之间有什么样的冲突和矛盾，如何规避这些矛盾，使团队的作用发挥到最大？寻找这些问题的答案都应该基于对员工的熟悉和了解。
    从能力上来说，我们基本上可以把员工分为四种：A.工作投入且有能力的，B. 工作投入但无能力的，C. 工作不投入但有能力的，D.工作不投入且无能力的。根据以上员工类型，管理者可以明确自己的四个工作重点。
    （一） 培育高绩效员工
    这种员工进入企业后，通过试用期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到工作中去。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展当作自己的事业。此类员工是管理层接班人的最佳人选。
    （二） 指导能力的强者
    面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于对其工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出其实际操作中的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
    我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和他们聊天。这样一来，基层员工都认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，管理者都希望听取自己对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。如此，企业的运作流程便可以得到改善，问题可以得到防范和控制，使管理者从“救火员”变为“防火员”。从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把好钢用在刀刃上，让该员工向高绩效员工迈进。
    （三） 培养忠诚度和向心力
    有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与其所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的这类员工，那么管理者则应该反思一下企业的薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人成长的需要。
    在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业。在星巴克的薪酬体系中，30％是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理精神仍然是“关注员工的利益”。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构。这些福利有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，这些人性化管理的方式大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。
    （四） 淘汰不可救药者
    也许此类员工本来就不应该进入到企业中来。如果试用期后被鉴定为此类企业应不予录用；已经录用的也应该立即调动其岗位甚至予以辞退。因为这种员工的工作态度和行为会给其他员工带来不良影响。
    我们都知道，企业最重要的资源是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年我们看到的许多人力资源招聘类电视节目，国外的像维珍（Virgin）老板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织控制能力、团队合作等各方面评估人才；国内的如“绝对挑战”等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知深、看得透，你才能真正地用好他。
    运用之道，存乎一心。人的思想是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题将迎刃而解。